[典型事例]
位于浙江平阳县的浙江远东皮革有限公司，连续四年位居全国民营企业五百强。平阳县水头镇有六百多家制革企业，被誉为“中国皮都”。而远东皮革，被称为“中国皮都”的龙头老大。但是，真正使远东皮革闻名全国的却是发生在远东家族的“豪门恩怨”。
随着央视二套黄金时间的播出还有数十家新闻媒体作了“连篇累牍”的报道和解读，在浙江温州上演的这场“豪门恩怨”越来越为外界知晓和关注。故事的主角是号称中国“皮革大王”的王敏，远东皮业集团创始人，中国皮革协会副理事长。恩怨的另一方是王敏的母亲、姐姐和两个弟弟，众多媒体用“远东皮革兄弟股权纠纷”来概括这场“豪门恩怨”的核心内容。王敏“指控”两个弟弟在自己不知情的情况下，将自己在远东的价值五亿多元的股权变更在他人名下。而弟弟王怀则认为“工商登记的股权无论如何变化，绝不涉及兄弟间的股权问题，因为王氏家族企业对实际股份有另行约定，股份如何变化归根到底所有资产还是归属到家族资产中”。
由于恩怨愈演愈烈，故事接连不断。一起蹊跷的“企业家遭父母绑送精神病院”“绑架”案件，更是让王敏和家族之间的矛盾彻底激化。这个原本仅商标本身价值就过亿元的家族企业，于2009年8月15日，由于家族恩怨严重影响了对企业的日常生产经营活动的正常管理，不得已向有关部门提交了停产报告。
一场家族成员之间的纠纷让一个年产值数亿的家族企业即将一分为二。手心手背都是肉，这让家族的家长王大同（王敏的父亲）很是后悔，没有把好舵，提前把企业的股权进行分配，才导致今天的结局。
只有站在家族角度来看这一系列事情，我们才能看清种种纠纷背后的内幕。企业在创建时期，规模比较小，比较适合用家族方式去管理，但是远东经过发展，已经成为拥有十三家子公司的大型企业，传统的家族方式管理不再适合这种大型企业的经营。近些年来，家族企业向现代企业转变过程中出现种种问题，最终导致家族企业崩溃的案例，在温州已经数不胜数。
王敏表示，自己原本的想法是，引入现代的企业管理制度，对企业进行改造，家族企业的管理制度是做不大企业的。从2005年开始，王敏就在集团内部推行了现代企业管理制度，并聘请职业经理人参与管理和改革。然而随着现代企业管理制度的建立，改革的深入逐渐冲击并损害到了王怀等家族成员的既得利益，导致股权纠纷，最终导致兄弟反目成仇。
据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90％以上，而在江浙等沿海地区比例则更高，家族式企业组织是中国乃至亚洲经济组织的一种特征。而由家长式管理向现代管理方式的转型是所有家族型企业在发展壮大过程中面临的最大问题。
【扩展阅读】
全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中30%能够传承到第二代，有10%能够“活”过第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。在华人世界，可供参考的长寿财富家族企业并不多。已有121年历史的李锦记家族，无疑是极具参考价值的企业之一。
香港李锦记集团创建于1888年，迄今已有120年历史，它凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，在70年代起迅速建立起一个蜚声海内外的酱料王国，畅销产品达60余种，分销网络遍布世界五大洲80多个国家和地区，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。
李锦记作为一个家族企业破解“富不过三代”的秘诀在于，通过“思利及人”的家族价值观、“永远创业”的企业精神与严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，默默地影响到未来一代。此间诸多理念，或许对中国不少民营企业特别是家族企业有所启迪。
李锦记这间百年家族企业，尽管掌门人李文达似乎永远有源源不断的商业灵感，如今的第四代李惠民兄妹五人也都有在西方留学的专业背景，但随着公司规模的壮大、业务的扩展并不断国际化，其管理模式也有所调整。目前李锦记董事会除了李文达父子五人，还有普华永道和香港贸易发展局的资深顾问来做非执行董事，并在酱料集团聘请了首位ＣＥＯ来帮助打理规模日见壮大的业务。
李锦记高层表示，他们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面却要请市场上最棒的精英。“我们随时准备吸纳与李锦记文化相契合的外部人才，来做各地区各部门的总裁。我们试着慢慢转变经营方式，不再亲力亲为，而是充分授权，仅仅做些指示。”
民营企业特别是家族企业的“接班人”是个绕不开的话题。李锦记在这方面的一些做法颇有值得称道之处。李锦记设有“家族委员会”与“家族宪法”，可谓李锦记家族与家族企业的“组织保障”与“制度保障”，有效地分配好各个家族成员的角色、权利、利益及个人发展空间等。
每个家族的梦想、目标和价值观都会影响到怎么去经营他们的企业。与“企业的延续”比，李锦记更关心“家族的延续”。李家的每个人都把李锦记的长远发展放在首位，齐心协力，让祖业薪火相传，上一代都是按照家族的价值观以身作则地教育他们。对于第五代接班问题，在“家族宪法”中明确规定：欢迎他们进入家族企业工作，但第五代家族成员要先在家族外的公司工作３－５年，才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。李锦记高层表示，对于下一代接班人问题，不能怕事情复杂，不要怕花时间，要以长远的眼光培育接班人，否则到时为时已晚。
【就事说理】
社会组织能否有效地实现预期的目标，从根本上讲依赖于组织管理。所谓组织管理，就是运用各种资源协调组织活动，以实现组织目标、提高组织效率的过程。组织建立本身并不能自然而然地保证组织目标的实现，而必须通过一系列的计划、指导、协调、控制等工作，这是组织管理的内容。合理的组织管理能使组织成员实行有效的分工协作，圆满地完成组织的任务。某种意义上，管理的好坏直接关系到组织的成效。
从社会组织发展历史来看，社会组织的管理方式主要表现为家长制的管理方式和科层制的管理方式。
家长制指组织的权力集中于最高领导者手中，以人为管理的组织管理方式。家长制是最早出现的管理方式，产生并发展于传统社会，起源于家庭、家族等血缘群体。家长制的管理方式的优点在于，家族企业领导层次较少，具有扁平化特征，而且富有弹性，管理成本低。家长制管理方式的弊端在于，产权制度不明晰、
用人机制的局限性强、企业战略决策易于非理性化。远东皮革公司的豪门恩怨就是由于产权制度不明晰造成的。在构建现代管理制度时，产权的划分触及了家族内部成员的既得利益，由此才导致了后来的兄弟反目，不仅导致企业停产甚至威胁到了家族企业的生存维系。
家族企业就是典型的以血缘为纽带的企业组织形式，有调查表明，未来十至二十年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，接班人的培养成了摆在这些商界人士面前的一个重大命题。中国不少民营企业特别是家族企业正在苦苦寻找有效的传承方式。不过我们注意到，大多数讨论其实都是企业如何永续发展，而并非讨论一个家族如何顺利传承。而李锦记则通过家族宪法、家族委员会等现代组织管理方法作为其家长式管理的补充，实现了对家族内部管理与企业管理的两分，这是李锦记家族企业富至四代的秘诀，也是对现代社会的家族企业进行管理时的重要启示。
科层制是现代社会组织管理的基本方式，与家长制管理方式不同，它是一种以正式规则为主体的管理方式，是建立在有系统地划分组织权力以提高工作效率的基础之上的。我们将在下一节里，对科层制进行专门的社会学分析。